Figures du leadership

Figures du leadership

Le leadership introduit la question du changement, avec la possibilité d’orienter le cours des choses et les lignes de l’avenir. En effet, le leader désigne un endroit où il faudrait aller. Ce qui le fait dépasser le simple et dur désir de durer, de préserver l’existant. Le leader est en marche pour un autre monde. Parce que cet endroit où il faudrait aller possède quelque chose qui éveille le désir. Un plus, un davantage. Ça peut être plus de sens, ou plus de performance, plus de profit. Ou simplement plus de générosité. L’important en l’occurrence est le plus, le davantage. Le leader désigne un endroit dont il ou elle est convaincu que là, il y a un plus.

Un endroit, donc.

Il y a toujours un problème dans le leadership : le leader voit avant les autres. Il n’est pas anormal dans l’exercice du leadership que le leader discerne des choses que personne ne voit encore. Mais il ne peut pas s’installer dans cette espèce de voyance car il ne sera sûr de voir que quand il aura partagé ce qu’il voit. Le leader accepte de partager sa vision et accepte que cette vision soit modifiée en la partageant. Simplement pour qu’elle puisse modifier les autres. La vision ne va entraîner les autres que si les autres ont aussi le droit de faire évoluer cette vision.

Quand le leader désigne l’endroit où il faudrait aller, ça n’est jamais accueilli triomphalement par ses collaborateurs. Qui savent cacher leur joie sans difficulté en l’occurrence. Tout collaborateur auquel on désigne la nécessité de changer, d’aller ailleurs, est un collaborateur qui potentiellement chancelle ou titube. Parce que ce qu’il a appris, ce dont la maîtrise fait son honneur, apparaît soudain moins pertinent. Peut-être même obsolète.

Ce collaborateur se trouve pris dans la fameuse double contrainte de Paul Watzlawick : 1) on ne peut pas changer, 2) on ne peut pas ne pas changer. On ne peut pas changer car dans le présent je ne saurais être différent de ce que je suis puisque justement être présent au monde revient pour moi à être exactement ce que je suis. Et je ne peux pas ne pas changer car le flux du temps est flux de changement, changement dans le monde qui m’oblige et changement dans ma conscience d’être qui ne saurait rester immobile.

Soyons clair pour une fois sur ce lien entre changement et leadership, il y a dans toute demande de changement un aspect d’humiliation. Au fond, j’ai fait des efforts pour acquérir une compétence, cette compétence fait mon honneur. Et tout d’un coup, vous me dites clairement : « Eh bien voilà, ta compétence n’est plus pertinente, elle ne vaut plus. » Cela est dur, douloureux et angoissant à entendre. Les gens chancellent. L’annonce du changement n’est pas accueillie avec une joie sans mélange par les collaborateurs. Bien au contraire, ils ne voient pas tellement le davantage vers lequel on va aller mais ils voient bien le moins de reconnaissance que cette demande contient. Cela avait déjà été noté par Machiavel qui conseillait au Prince la plus grande circonspection dans l’idée de changement.

Un leader ne peut entraîner vers le changement que s’il est perçu comme n’étant pas indemne du changement auquel il invite. Elle ou il m’invite à changer, je n’ai pas très envie. Mais effectivement, je le sens, elle ou il est en train de changer, de la même manière que moi, pas moi de la même manière qu’elle ou lui. Mais si le leader arrive à traverser l’obligation de changer et à survivre, alors peut-être que je peux m’engager dans ma propre obligation de changer pour survivre aux côtés de ce leader-là.

Le leader est à la fois quelqu’un qui désigne l’endroit où il faudrait aller et quelqu’un qui est perçu par les autres comme assumant la difficulté d’aller à cet endroit. Et entraînant les autres dans la traversée de cette difficulté. Ce n’est pas fortuit que Moïse soit le modèle des leaders car ce n’est pas rien de faire croire qu’on peut traverser la mer Rouge à pied et à sec. Il est même plus étrange encore de le faire croire que de le faire.

Ces deux dimensions de vision lointaine et de réassurance relèvent de deux inscriptions différentes dans le temps. Deux inscriptions différentes et qui souvent paraissent contradictoires. Le temps de la gestion, du projet et de la mesure est souvent télescopé par le temps de la relation, de l’empathie, de l’attention à l’autre, de ce qui rassure en fin de compte. Le leader slalome dans cette contradiction apparente où beaucoup voient une difficulté. Il slalome et le bon skieur montre une élégance particulière qui marque son leadership. Le leader ne prend pas le temps d’expliquer pourquoi il n’a pas le temps de faire ce qu’il doit faire.

Si l’on n’est que dans le temps des horloges, le temps mesuré, on risque de ne pas avoir de leadership. Si on n’est que dans le temps des émotions, le temps mesuré, on risque aussi de manquer de leadership. Pourquoi ces curieuses affirmations ? C’est que le leadership, cette notion insaisissable, presque indéfinissable, oscillant entre l’ineffable et l’indicible, se niche dans une étrange dialectique entre le temps des horloges et le temps des émotions, entre le monde objectif et mesurable et ce qu’il est donné à chacun de vivre dans les profondeurs de sa subjectivité.

Le poète américain Walt Whitman a une formule magnifique : « Delaying not, hurrying not. » « Sans retard, sans précipitation. » Le risque de l’émotion, c’est le retard, le risque du temps mécanique des horloges, c’est la précipitation. Un leader n’est ni du côté du retard, ni du côté de la précipitation. Le leader marche toujours sur une ligne de crête, quelle qu’elle soit. Ce qui conduit à penser à d’autres dialectiques.

Proximité – distance. Un leader qui n’est que dans la distance n’est pas un leader légitime. Un leader qui ne serait que dans la proximité serait un leader en danger. De la juste régulation de la distance et de la proximité naît le leadership légitime. Il en va de même pour le temps. La juste régulation des horloges et de la puissance de l’émotion dans laquelle faire entrer les collaborateurs au nom justement de l’émotion, de la création partagée est la clé d’un leadership équilibré et puissant.

Le leadership : un outil de conquête

Didier Reinach
Interview de Didier Reinach

En caricature : “Le propre de l’homme est d’attendre de souffrir pour se remettre en question”. Souffrir d’un échec peut mener à réfléchir au non succès puis à en élaborer les recettes du succès. Certes la seule recette sûre et établie du succès est bien qu’il n’y a pas de recette. Cependant le succès n’est pas une réalité indéfinissable. Il y a bel et bien des entreprises et des personnes qui réussissent.

Mais combien d’entre nous se posent une demi-heure par mois, en équipe, pour répondre à la question suivante : « Pourquoi avons-nous réussi ? ». Il est quand même plus intéressant de trouver et suivre les sentes plus ou moins romanesques du succès que d’emprunter le chemin rocailleux de la déception. En comprenant comment on a réussi et en reproduisant le succès, on développe des réflexes de succès. Comment entretenez-vous votre succès ? Pratiquez-vous de l’élevage de succès ?

Le leadership c’est conduire les autres au succès ? Mais au fait, qu’est-ce que ce leadership qui paraît si désirable dans son lien potentiel avec le succès ? Quand on parle de leadership, qu’est-ce qu’on nous donne à voir ?

Le leadership est une compétence de développement systémique et symbiotique car le leader ne travaille pas seul. Son ambition altruiste tatouée dans le coeur est le développement harmonieux du potentiel de chacun.  

Donner envie aux autres de partager une aventure.  

Cela signifie que le leader et le leadership sont des facteurs de croissance interne et externe de l’entreprise qui vont permettre de rayonner et d’attirer le meilleur. 

Un leader est quelqu’un qui communique la passion. Et la passion n’est pas seulement un grand mot, c’est aussi un grand sentiment qui transcende la froide raison et le légitime intérêt.

Le leader est en cohérence par son sens de l’analyse critique.  C’est quelqu’un qui vous dit : « On a gagné la bataille – si on reprend les grands leader de l’histoire comme Alexandre le Grand, Jules César et compagnie – on a gagné la bataille, je suis fier de vous et je vais vous expliqué pourquoi on a gagné. »  

Que se passe-t-il dans la tête de ceux qui entendent ce discours ? Si on a gagné celle-là, on est peut-être capable d’en gagner une autre. 

Un exercice à faire en équipe, est l’exercice classique « mission, vision, valeur ». Et est-ce que la définition de la vision est la même si on y adjoint le mot ambition ?  

Il n’y a aucune honte à cultiver l’ambition. Il est même plutôt conseillé d’en avoir pour réussir.  

Mais bien sûr l’ambition ne suffit pas pour réussir, il faut aussi des employés qui partagent cette ambition.  

Le leader génère une énergie positive en construisant la confiance. Le leader part du principe qu’il a confiance en la personne qu’il a embauché. Ce qui est peut-être difficile ou étrange ; car comment faire confiance à des personnes que j’ai embauchées sans vraiment les connaître ?  

Le leadership n’est pas un statut hiérarchique, c’est plutôt une construction relationnelle. Si vous avez dans vos équipes des gens qui sont des leaders, ne les étouffez pas, ne les prenez pas comme un contre pouvoir. 

Le leadership n’est pas le charisme. 

Un leader ne sous-estime jamais quiconque. 

Le leadership ne consiste pas à être riche et célèbre et à s’autoproclamer leader  – façon Donald Trump en campagne électorale –  

Le leadership est une force mentale et une posture. 

Le leadership peut-il être défini comme une compétence qui s’acquiert ? Qui s’apprend ?  Sans doute mais comme le chinois, ça prend du temps. 

Tous les leader, quelle que soit leur métier, quelle que soit leur formation, quelle que soit leur époque, ont tous six points en commun : 

Le premier outil du leadership, ce sont les valeurs.  On retrouve cette idée de valeurs non négociables chez tous les grands leaders. Nelson Mandela a fait vingt-sept ans de prison au nom de ses valeurs. 

Le deuxième outil, c’est le comportement qui n’est jamais que la déclinaison des valeurs.  Les gens qui ne partagent pas vos valeurs et qui ne les déclinent pas en termes de comportement n’ont rien à faire dans vos équipes. Il y a des valeurs à l’intérieur de l’entreprise qui sont non négociables. 

Le troisième outil, la culture.  La culture est un objet qui permet de réfléchir, d’apprendre, de confronter nos idées. Bref de débattre, pas seulement d’écouter ce que l’autre a à nous dire. On peut visiter Venise de deux façons : en touriste avec son appareil photo ou en se demandant pourquoi Venise a eu du leadership pendant plus de deux cents ans et a été le centre de toute la conquête maritime et de toutes les richesses européennes. Les Vénitiens avaient des valeurs, des ambitions et une culture, c’est-à-dire une façon de penser et d’être. 

La culture donne la capacité d’analyser, de réfléchir, de critiquer et de penser. La culture nourrit la différenciation, elle peut faire gagner des parts de marché.  

La mécanique du leadership, quand elle se fonde sur une culture et fédère sur des valeurs doit permettre de capter des clients. Le leadership est l’art de rendre la culture opératoire. Si les membres de l’entreprise ne partagent pas les valeurs, on peut les former tant que l’on veut, ils ne peuvent pas représenter l’entreprise. 

Un leader s’entoure des meilleurs, un leader ne veut pas des bénis oui-oui. Car il a besoin de se confronter, de stimuler sa créativité et celle des autres. Le bon leader se reconnaît au fait qu’il est entouré de gens meilleurs que lui et qu’il a pour obsession de développer le leadership des autres. 

Le vrai talent, n’est-ce pas d’en trouver aux autres ?

 

Retrouvez Didier Reinach sur son site symbiocratie.com